在安全工作中推行人性化管理，说到底是通过情感的触动，最大限度引导员工由“要我安全”向“我要安全”的转变，不仅较好地解决了管理者与被管理者之间的矛盾冲突，也为安全全员管理打下了坚实的基础。 
    人本管理贯穿于项目项管理的全过程，渗透于企业生产、经营、管理、服务的各个环节。他们还结合“百日大战”劳动竞赛活动，开展了“比思想政治学习气氛浓不浓，看谁政治能力强；比业务素质硬不硬，看谁工作水平高；比服务态度好不好，看谁赢得赞誉多；比团结协作行不行，看谁凝聚力量大；比工作作风实不实，看谁工作效率高；比廉政自律严不严，看谁社会形象树得好”的“六比六看”活动，有效地理顺了情绪、凝聚了人心、团结了职工、推动了目标的圆满实现，为项目部赢得了良好的社会信誉。
     精益化，让责任成本管理成为聚宝盆
    近年来，随着建筑市场竞争日益激烈，招投标价格普遍偏低，企业进入“微利”时代，如何“从干毛巾挤出水”成为建筑行业共同面对的课题。中铁中国铁建十八局集团二公司南通项目部扎紧“管理口”，挖掘“效益源”，走精益化管理之路，让责任成本管理成为“聚宝盆”，从而成为二公司的效益增长点之一。  
　成本管理是效益的“源泉”，为控制成本，他们实行中铁十八局集团颁布的《内部通用定额》，从源头上规避风险和陷阱。资金是项目的源泉。项目要顺利发展，必须保证资金源源不断流入，南通项目部推行精益化管理，保持资金链条不断裂，把资金回笼作为项目管理的主线。     施工速度即是一个企业实力的试金石，也是项目的创效点之一。提前工期，减少管理支出，能够大大降低施工成本。南通项目部在项目经理薛学军、书记邢东华带领下，从创效目的出发，提出向工期要效益的口号，尽量把工期提前。他们发扬铁军精神，从2012年9月20日开工到2013年8月31日正式通车，不到一年的时间，该施工项目部完成了1.9公里的高架及两个上下匝道的建设，圆满完成了业主及公司交给南通项目部的施工任务，极大地降低了施工成本。
    危机时刻显身手。业主方面每到关键时刻，都会把突击性任务交给他们。但是无论业主如何施压，南通项目部始终坚持创誉增效第一，不会一味追赶工期，在确保工程创优的前提下，加快施工进度，最后为企业创造了一定的效益。
    在工程成本中，物资设备占工程造价的六成以上，是成本控制的第一目标。南通项目部认为，这些“重头戏”成本就是施工的红线，必须牢牢卡死，这是精益化管理的关键。据项目经理薛学军介绍，项目部在揽到工程后，首先进行成本分析，确定目标利润，算出合理单价，随后以合同形式固定下来，任何人在任何时候都不得随意变动。另外按照集团《设备物资采购招标管理办法》统一组织招标；全面推行项目会计委派、大额开支集体决策、重要事项企务公开、审计部门过程审计等立体监督体系，加强项目全过程监督管理。
    为确保阳光采购，项目部一方面派出物资部门四处走访，调查物资市场价格，一方面组成询价调查小组，对物资价格进行暗访，确保得到真实价格。为保障施工成本最低化，防止舞弊行为发生，分管责任成本的副经理陈建刚说：“我们发挥群众监督职能，对包括物资采购在内的重大经济事项进行监督。”在南通项目部的企务公开栏，有这样的说明：在保证质量的前提下，如有发现更优惠价格，请直接向项目部反映。这成为第三条价格信息调查通道。几路调查的情况汇总给项目经理薛学军。他还要通过网上调查，进一步核实价格信息，力求同等条件下价格最低。
    如果设备力量不足，南通项目部为降低成本，首先就地租赁，而不新购或外调。他们都是采用日租形式，今天不用，当天就退，不存在机械趴窝而租金照付的现象。南通项目部靠着有力的成本管控，不仅在南通项目部，还在苏州市友新高价沧浪新城上下匝道工程都实现盈利，这让许多人对薛学军刮目相看。